医院管理者不可不知的五个质量管理工具

　　许多医院质量提高工具都是从传统的质量管理领域借鉴而来，医院管理者们对一些常用的质量提高工具也大多耳熟能详。医院管理工具主要包括：全面质量管理，六西格玛，精益，失败模型分析，及根本原因分析等。本文中笔者将为大家逐一介绍这些管理工具。
　　全面质量管理(TotalQualityManagement)
　　全面质量管理是一种全面、持续、系统的质量改进方法，其核心理念是鼓励全部员工参与到质量管理的过程中。美国质量管理专家阿曼德·费格保（ArmandV.Feigenbaum）在1950年出版的书籍《全质量控制》(TotalQualityControl)中，第一次提出“全质量控制”的概念，也是“全质量管理”的前身。
　　全面质量管理是系统地整合组织内资源，从而提高质量的过程。企业制定战略、使命和目标后，每一个成员都要参加到质量提高、服务流程优化的工作中，使整体质量改进成为企业系统工作之一。
　　全面质量管理在医院内的实施步骤如下：
　　1.医院管理层学习并决定对全面质量管理的承诺，全面质量管理被定为医院的战略之一。
　　2.评估目前的医院文化、患者和医务人员满意度以及目前的质量管理系统。
　　3.医院高管定义核心价值和原则，并对其进行宣传。
　　4.根据第一步到第三步制定全面质量管理的计划。
　　5.医院定义并优先考虑患者和医务工作者的需要，对产品和服务进行调整。
　　6.医院管理层制定重要的流程，满足患者和医务工作者的需求。
　　7.医院管理层监督流程改进团队的组建。
　　8.医院管理层直接管理全面质量管理的进程。
　　9.每个部门主管都通过计划、培训、辅导及其他方式参与、贡献到质量提高项目进程中。
　　10.已经制定的标准化流程以及流程规范化管理融入每日工作中。
　　11.评估改进流程，并根据其结果调整计划。
　　12.持续收集员工的反馈，建立奖惩系统。
　　加州大学伯克利分校公共卫生学院校长舒特尔（Shortell）和其他学者的许多研究均证明，使用“全面质量管理”(TQM)工具可以使医院质量管理工作实施得更加彻底，而且质量改进工作对医院人力资源发展，病人诊疗结果、医院财务结果、临床结果的有效性，以及平均住院日缩短都有积极推动作用。
　　六西格玛(SixSigma)
　　六西格玛方法最早可追溯到德国数学家卡尔·高斯（CarlFrederickGauss）。高斯发明的正态分布曲线是六西格玛的基础。六西格玛作为一种测量误差的标准首先出现于1920年。当时，美国统计学家华尔特·石瓦特（WalterShewhart）建议距离平均值3个标准差，及3个西格玛，就需要重新纠正。
　　六西格玛在工业和商业中的应用最早起源于摩托罗拉。摩托罗拉的工程师比尔·史密斯(BillSmith)被誉为六西格玛之父。史密斯经过多年努力，最终说服摩托罗拉高层采取统计学方法降低错误率、提高利润。他一生中用了大量的时间向商业领袖、政府官员和教育家普及六西格玛概念和方法。
　　20世纪80年代，摩托罗拉已经有了一套检查质量的方法，其检验标准是每千例产品中的错误数量。当鲍勃·盖文(ChairmanBobGalvin)成为摩托罗拉主席时，听取了比尔.史密斯的建议，决定采取更加严格的检验标准，即每百万产品中的错误率。更重要的是，摩托罗拉在制定质量标准的同时，营造了质量改进的文化。具体来讲，六西格玛方法虽然依靠数据收集、分析、评估等一系列定量的方法，但更重要的是其开创了“自下而上”的企业质量改进文化。据统计，六西格玛方法在摩托罗拉实施的前期就帮助摩托罗拉节省160亿美金。随着六西格玛理念的推广，许多美国知名大公司都开始使用六西格玛工具，例如著名的通用电气公司。
　　六西格玛提高质量的标准是每百万产品中只允许3.4个错误，相当于99.9997%的正确率，基本排除错误的可能性。由于六西格玛项目制定目标和判断项目是否成功需要严格的数据支持，所以在实施六西格玛项目之前，最主要的一个步骤就是基线数据的收集和分析。六西格玛方法最普遍被认可的方法是“DMAIC”，即：定义(Define)，评估(Measure)，分析(Analysis)，提高(Improve)，控制(Control)。
　　精益(Lean)
　　精益工具的核心是利用有效的资源减少浪费，使客户的价值最大化，其起源于日本丰田公司的“丰田生产系统”。丰田公司从一家小公司成长为世界上最大的汽车生产企业，其成功离不开“精益”理念。
　　虽然从1918年就开始推行其生产系统，但丰田公司的“精益理念”发展时间并不长。麻省理工商学院学生约翰·克拉夫克(JohnKrafcik)在自己1988年的硕士论文“精益生产系统的胜利”中首先使用“精益”(Lean)这个专用词，并提出“精益理念”。求学麻省理工学院之前，克拉夫克曾在通用汽车和丰田汽车联合投资的工厂任质量工程师。“精益理念”首先由约瑟夫·赫然（JosephM.Juran）引入到医疗领域。早期“精益”在医疗领域的应用主要在减少库存方面，“精益理念”慢慢被更多地应用于组织结构，患者流程，管理支持等方面。“精益理念”在医疗领域能够发展的一个关键就是“以患者为中心”，其核心是为客户提供有价值的服务、减少各种浪费。
　　最初，“丰田生产系统”集中在如何减少7种浪费。慢慢地，“减少7种浪费”演变为简化整个横向改善流程，即产品从开始到最终成型的整个流程、以及流程之间的衔接，而不是仅关注一个部门的效率。“精益理念”是一个整体思考哲学和做事方法，项目的实施者在这个过程中会思考哪些是可能造成的浪费，哪些浪费可以被减少，哪些流程可以被优化。
　　失败模式和影响分析（FailureModeandEffectsAnalysis）
　　“失败模式和影响分析”方法是一种分析潜在风险并避免其发生的管理工具。这种方法最早起源于美国军方，随后被用于飞机和汽车制造业。其核心方法是判断流程中可能出现的错误，以及这些错误可能产生的影响，并评估这些影响的严重性，根据严重程度进行有针对性的预防。具体来讲，在工具使用和分析的过程中，首先由团队讨论产生差错的可能性、错误的性质、及其影响，并按照“失败模式和影响分析”量表进行打分来决定“风险优先分值”(RiskPriorityScore)。团队成员随后根据“风险优先分值”从高到低进行资源分配，并制定解决方案，在错误发生之前进行干预。
　　进行“失败模式和影响分析”的核心是回答三个问题：
　　●哪些方面可能出现问题？
　　●问题出现的原因是什么？
　　●这些问题最终的影响是什么？
　　在使用“失败模式和影响分析”模型进行质量提高改进的时候，可以分为三个步骤。
　　第一步：对可能出现的问题，及其可能影响、严重程度、可能原因、防范方法、被发现概率等按照“失败模式和影响分析”量表进行头脑风暴，并计算“风险优先分值”。
　　第二步：根据第一步计算出的“风险优先分值”，选择优先要避免的可能发生的错误，并制定采取的行动以及负责人和任务完成时间。
　　第三步：在相关的行动执行后，重新进行第一步的步骤，计算出新的“风险优先分值”，并开始新的一轮改进行动。
　　“失败模式和影响分析”工具从开始分析“可能的错误”到得出“风险重要数值”的标准化分析模板。以下以肥皂制作为例展示分析模板。
　　(失败模式和影响分析图例)
　　根本原因分析（RootCauseAnalysis）
　　根本原因分析可能是医院管理者最为耳熟能详、也是使用最多的医院质量管理相关工具。相较“失败模式和影响分析”对潜在风险的前瞻性，根本原因分析是一种回顾性的管理工具，可以帮助医院管理者和医疗服务提供者理解医疗错误或者事故发生的根本原因，尤其是那些涉及到不同部门和人员的复杂医疗服务流程。
　　根本原因分析的核心是通过跨部门、跨团队共同分析、讨论，最终找到事故或者错误发生的根本原因。根本原因分析通常使用“鱼骨图”方法。鱼骨图可以帮助团队在头脑风暴的时候系统地分类总结、归纳，并思考可能的原因。然后逐层剖析，最终找到错误和事故发生的根本原因。其最终的分析结果可能并不是一个。根本原因分析针对的不是某个人的错误，而是整个系统的缺陷。其最终目的也不是对某个人进行教育和改进，而是对整个系统进行改进和优化。团队进行根本原因分析的时候，各成员能够畅所欲言是根本原因分析成功的重要条件。所以组织和谐，无风险的文化对根本原因分析至关重要。
　　利用鱼骨图进行根本原因分析的优点在于：
　　●全面性：在公开、无风险的环境里鼓励跨部门团队的成员参与讨论。这种广泛征求意见的方法，使得相关问题的原因能够比较全面的总结，不容易被遗落；
　　●分类性：把所有集思广益提出的原因进行归类，以便在寻求解决方法的时候理顺思路；
　　●互补性：在公开、无风险的环境下集体讨论可以帮助团队成员理解和正确评价他人考虑问题、提出问题原因的角度，进一步促进团队互相理解和信任。
　　(根本原因分析图例)
　　质量管理工具的作用是帮助管理者把纷繁的内容和信息进行合理的规划和整理，并且让项目决策的过程更加科学。“根本原因分析”和“失败模式和影响分析”都是在工业领域被证明成功的质量管理工具，而且都已经在医院管理领域被成功地实践和推广。
　　繁多的质量提高工具为医院管理者提供了更多的选择，但也可能造成选择性困难，让管理者不知如何选择合理的质量管理工具。管理者根据不同的情况合理地选择并使用质量管理工具是质量改进工作得以成功的关键。